2014年8月以前，云南農墾集團有限責任公司（以下簡稱“集團”）與云南省農墾總局實行兩塊牌子、一套人馬的管理模式，兼有企業管理、行政管理和部分社會管理職能。在云南墾區實施屬地管理后，集團原有的天然橡膠產業鏈斷裂，集團生產經營受到極大影響，特別是原組建、正推進上市的天然橡膠產業公司資產基本被抽空，形成一系列歷史遺留問題，企業定位不明確、現代企業管理制度缺失、組織體系不健全、集團管控能力弱、生產經營遲滯不前等問題紛紛凸顯。2011年至2013年間，集團生產、加工天然橡膠每年約7萬余噸，營業收入始終徘徊在20余億元，企業持續虧損，職工年均收入不足2.5萬元，集團內部對發展感到前途迷惘、情緒低落。
政企分開以來，面臨天然橡膠價格持續低迷、產業發展問題急需破解的局面，集團連續開展三次 “解放思想大討論”活動，堅定了做強做優做大集團天然橡膠產業的信心。通過搶抓農墾改革的歷史性機遇，制定完善戰略規劃，大力推動產業資源整合、力促企業轉型發展等一系列改革措施，使集團天然橡膠產業在短短近四年時間，實現了突飛猛進的發展，建成了市場化、專業化、規模化的產業集團，為增強國家天然橡膠戰略物資保障能力，推動云南天然橡膠發展作出了積極貢獻。
一、主要措施
（一）組建區域性企業，增強地區發展實力。針對企業分布較散、產品結構單一、單體抗風險能力弱以及人均資源少、勞動生產率較低等情況，集團以問題為導向，結合各地區生產經營實際，于2015年底整合原河口、金平橡膠公司組建起云南農墾紅河云象公司。2016年，又整合江城、西盟、孟連、墨江橡膠公司成立了云南農墾普洱云象公司。通過有效聚合資源、加強集中管控，增強了地區天然橡膠生產經營實力和市場影響力。
（二）改制成立貿易公司，統一產品營銷端口。針對原云南農墾工商總公司無法適應市場經濟要求的不足，通過采取現有資產評估—資本注入—盤活資源—融資—投資—經營的模式，改制成立了云南農墾貿易公司，增強了貿易公司的信用等級和融資能力，激發出貿易公司作為營銷平臺的營銷優勢，克服了集團所屬橡膠企業各自經營銷售的弊端。通過線上線下、期貨現貨結合的方式，借助集團天然橡膠“金鳳”“云象”的品牌優勢，有力保障了集團天然橡膠產品的保值增值和溢價銷售，極大提升了集團產品的市場競爭力和影響力。
（三）積極整合省內橡膠加工資源，增強市場控制力。針對近幾年省內植膠區加工廠過多、產能過剩、競爭激烈的狀況，搶抓膠價低迷的市場機遇，積極開展產業整合，增強了集團對省內天然橡膠的控制力和影響力，鞏固提高了集團在云南天然橡膠行業中的龍頭地位。
（四）搭建科研平臺，增強科技支撐。面對農墾屬地管理后集團原屬科研單位被完全劃走的現狀和問題，集團積極行動、主動作為，2016年組建了云南農墾產業研究院，與北京化工大學合作成立了云南省天然橡膠加工工程技術研究中心，實現了集團高性能輪胎膠的投產銷售，推動白炭黑天然橡膠的研發取得了突破性進展。
（五）搭建海外平臺，拓展境外產業。充分發揮云南天然橡膠產業地處邊疆和主產區的優勢，積極融入“一帶一路”倡議，通過成立集團境外天然橡膠投資發展平臺，整合老撾天然橡膠企業近10家，擁有10萬余畝天然橡膠基地和4個總產量5萬噸的加工廠，成為老撾重要的天然橡膠企業。在緬甸擁有1個1萬噸產能的天然橡膠加工廠，與緬甸佤邦簽署了140萬畝天然橡膠產業合作備忘錄，為海外再造一個“新農墾”奠定了堅實的基礎。
（六）組建云膠集團，有力推動企業上市。2017年12月，集團整合旗下的貿易公司和7戶天然橡膠企業組建起云南天然橡膠產業集團有限公司，并在上市合作團隊的指導下不斷完善上市條件，正式邁出了云膠集團上市步伐。
二、主要成效
（一）橡膠產銷量、營業收入和利潤高速增長。2014年政企分開之初，集團天然橡膠加工產量13萬噸，營業收入18億元，虧損2億元。通過三年多整合重組發展，創下了營收、利潤雙雙持續增長的良好業績。到2017年，集團天然橡膠生產加工產量達24萬噸，占據了全省產量的半壁江山，實現營業收入突破百億元，為2014年的近6倍。企業扭虧為贏，取得利潤上億元的良好業績，天然橡膠交易量更是步入了全國前列。整個集團天然橡膠產業呈現出連續高速發展的良好態勢，有力推動了集團的跨越式發展。
（二）橡膠產業在行業內影響力明顯提升。集團承載了云南農墾60余年天然橡膠發展的光榮歷史，政企分開后通過引入市場機制、構建現代企業制度、加大整合重組，使集團原有的天然橡膠產業資源從分散到聚合，橡膠企業從各自為戰到集中發力，面對宏觀經濟轉型、市場復雜多變、膠價持續低迷的形勢，集團天然橡膠產業不僅有效應對，而且連年贏利。強者恒強，在低迷的市場中得以生存發展，困局就變成了抄底的良機，購買膠林、租賃工廠、并購企業等等一系列行動的展開，使集團的天然橡膠產業迅速做強做大。通過與中國天然橡膠協會、上海期貨交易所合作，連續舉辦三屆云南橡膠產業發展(國際)論壇，與老撾聯合舉辦中老天然橡膠產業發展論壇，使集團天然橡膠產業在行業內的話語權、影響力顯著提升，建設國際“大膠商”步伐鏗鏘有力。
（三）有力促成集團邁入高質量發展新階段。橡膠產業的持續發力，推動集團營業收入相繼突破50億元、100億元、150億元和200億元，實現利潤跨過億元關，資產總額也突破100億元規模，實現了政企分開之初戰略規劃的階段性目標。集團咖啡公司、茶業集團相繼揭牌，機械板塊、旅游板塊、投融資板塊、科技板塊、糧食板塊整合紛紛開啟。集團戰略規劃2.0版開始修編，集團邁入高質量發展新階段。而剛整合組建、開啟上市步伐的云膠集團也成為集團高質量發展的新開端。
三、主要體會
（一）建立現代企業制度是企業發展的重要保障。集團貿易公司在改制重組后更好適應了市場經濟的“游戲規則”，增強了融資能力，提升了金融授信，以市場化機制整合集團的天然橡膠產品資源，實現了快速發展。同樣，在整合貿易公司和７戶天然橡膠公司制企業的基礎上組建云膠集團，建立完善現代企業制度，保障了集團的科學決策和管控能力。按上市要求及時剝離了相關資產和業務，為云膠集團上市營造了良好的基礎條件。
（二）有效整合內部資源是做強產業的重要手段。政企分開之初，集團天然橡膠產業基本呈現“小、散、弱”狀態，通過業務、產品整合，實現了集團天然橡膠產品的統一營銷，發揮出資源聚合效應，顯著增強了對抗市場風險能力和產品競爭力。
（三）市場化、專業化、集團化是企業發展的重要途徑。針對統一市場營銷后端暴露出的協作性不強、個別企業錯失市場機會的問題，集團再次以貿易公司為主體、整合集團旗下7戶天然橡膠企業組建了云南天然橡膠產業集團，實現了人、才、物的優化配置，構建起順暢的內部運行機制，不僅增強了整體的科學決策、風險管控和市場競爭力，更形成一體化的有機整體，極大增強了天然橡膠產業的發展實力和市場話語權，并開啟了上市發展的道路。
（四）“走出去”是融入“一帶一路”做強做大集團主業的重要舉措。集團緊鄰越、老、緬、柬、泰等東南亞國家，走向東南亞是集團產業發展的重要戰略。借助地緣優勢、產業梯度優勢，以及集團在天然橡膠方面的人才、技術、產業優勢，近幾年來，通過新建、并購等方式進入老撾天然橡膠行業，并成為老撾天然橡膠產業的重要企業。以此為依托，集團將進一步向緬甸、泰國等國家拓展天然橡膠產業，并將借助與各國交往的基礎和市場經驗，積極帶動雙邊農業產業的交流與發展，促進集團不斷做強做優做大。
下一步，云南農墾集團將繼續加大力度整合境內外天然橡膠資源，建設天然橡膠基地，加強與各墾區、農場在天然橡膠和其它農業產業領域的合作，進一步融入農墾國際“大膠商”“大糧商”建設規劃。
責任編輯：蔡基松
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