近十多年來，江蘇農墾農業經營體制在實踐中不斷探索，在探索中不斷創新，在創新中不斷完善，極大地促進了墾區現代農業大發展，較好地發揮了引領示范帶動作用。回顧江蘇農墾近年來的農業經營體制改革，主要經歷了土地租賃經營、模擬股份制經營和公司化經營三個階段。
一、土地租賃經營
江蘇農墾農業土地租賃經營起步于1995年，1999年在墾區各農場全面推行，2001年全部到位。土地租賃經營制度的實質是：將家庭農場確立為生產經營主體，放開家庭農場的生產自主權、產品經營權、物資采購權和用工自主權，農場不再直接從事經營。基本做法是實行“兩田制”，“先交后種、兩費自理、兩金自交”。“兩田制”就是將農場耕地劃分成“身份田”和“租賃田”，“身份田”租金相當于農場支付的職工養老金和醫保金，“租賃田”實行明碼標價、公開招標。“先交后種”就是承包人必須在按標準交納完土地承包金后才能取得土地使用權。“兩費自理”就是一切農業生產費用和職工生活費用均由承包人自行解決，農場不再墊支或代交。“兩金自交”就是養老金和醫保金個人部分由職工自行繳納。
土地租賃經營制度調動了農業職工生產積極性，改善了農場經濟運行狀況，推動了農場相關領域改革，為當時江蘇農墾扭虧脫困發揮了積極作用。但是，土地租賃經營的分散特征明顯，沒有充分發揮國有農場的組織化、規模化、機械化等優勢，很難有效適應現代農業對產業化經營、保障農產品質量安全等新要求。同時，農場收入限于土地租金，失去了新的增長空間，難以維持農場社會保險支出的剛性增長和社會事業長期投入。
二、模擬股份制經營
為解決土地租賃經營制度在實踐中暴露出來的問題，更好適應現代農業的發展要求，江蘇農墾2006年提出了模擬股份制承包經營的改革思路，2007 ~ 2008年研究制定了江蘇農墾推行模擬股份制經營、完善和加強農業生產經營管理具體措施。截至2011年底，墾區麥稻生產實行模擬股份制承包經營的面積比重達85％。
模擬股份制承包經營的核心思想是：用現代企業股份制理念經營農業土地資源，以模擬股份制實體組織作為土地承包經營主體。承包體按照股份制法則進行農業上的決策、投資、生產和分紅，實行“農場持股、職工參股，先交后種、統一管理，利益共享、風險共擔”的運行機制。模擬股份制承包經營的關鍵環節是模擬股份體的運作，重點涉及規模設置、股權設置和生產管理三個方面。
（一）模擬股份體的規模設置。一般以大隊為基本區域，以2000畝左右耕地規模為宜。耕地規模較小的農場，直接以分場為單元設置。耕地規模較大的農場，一般以大隊為基本單元設置，分場作為農場的管理機構，對轄區內承包體的生產運行實施服務與責任管理。
（二）模擬股份體的股權設置。承包體股權以每畝耕地為一股，以保障務農職工基本利益為前提，按照務農職工、承包體生產管理人員、農場的先后順序合理設置。每個務農職工的持股數量，以入股后正常年景下取得的年收益與入股前平均年收益相當為計算依據，實行自愿原則，提倡等額持股。承包體生產管理主要負責人的持股數量一般為職工平均持股的2 ~ 3倍，其他生產管理人員持股量比照主要負責人持股量的一定系數確定。務農職工股與承包體生產管理人員股以外的股權由農場持有。農場股的設置依據職均耕地資源條件和入股職工的數量確定，農場在不同承包體內持有的股權比例可以有差別。
（三）模擬股份體的生產管理。人員崗位設置以有效管理到位為原則，一般以300畝左右耕地設置1人。生產管理人員實行全員兼職制度，參與具體田間生產管理，既是生產作業的組織者，也是生產作業的操作者，以精細管理和實現高產為基本目標。在農場統一領導下，承包體內設管理委員會。管理委員會成員由承包體負責人、持股職工代表和農場委派的股權代表組成，一般為3 ~ 5人。管理委員會對承包體的資金籌集、成本費用開支、產品銷售、收益分配等重大事項進行監督。農場建立健全農業產前、產中、產后的核算體系，規范承包體財務核算管理。承包體各股東在下一年度土地發包時，按股比繳付土地承包金，并統一上交農場；所需生產資金由各股東按股比繳付承包體，由承包體統一使用；承包體生產資金發生困難時，可向農場申請借款，雙方簽訂借款合同，在糧食銷售后優先償還農場借款。承包體實行按資、按勞相結合的分配辦法。勞務報酬按月發放，進入生產成本；投資收益按股分配，一般按年度兌現。承包體年終決算分配時應扣除各類成本費用，計算盈虧后，按投資人所占投資比例分配收益或承擔風險。
三、公司化經營
2011年上半年，結合墾區現代農業發展需要，開始推進全墾區農業資源整合改制上市工作，致力于大力發展公司化農業。總體思路是：整合現有18個農場種植業和3個龍頭企業的資源，組建“江蘇省農墾農業發展有限公司”。 新公司于2011年11月24日注冊成立，并成功引進戰略投資者，年底將完成股份制改造，計劃于2013年在上交所申請上市。
整合后，農業生產經營管理分為三個層次。一是集團公司將所有種植業耕地租賃給新公司，新公司成為集團公司現代農業發展平臺，獨立組織農業生產經營管理。各農場將重點轉移到存續資源的開發利用和農場社區的建設管理等方面。二是新公司在各農場成立分公司，分公司按照新公司的決策組織實施農業生產經營管理，突出農產品產量和質量指標，做好農產品的收、曬、入庫等工作。三個龍頭企業分別成為新公司的全資子公司，負責農資統一供應、大宗農產品統一加工與銷售等。三是在原模擬股份制經營方式的基礎上，將土地經營承包調整為土地生產承包，僅將生產過程承包給聯合起來的干部職工，干部職工按照約定分配比例獲得收益。生產資料由分公司投入，生產成本由分公司統一結算，產品由分公司統一銷售。
整合后，農場和新公司分公司實行“一套班子，兩塊牌子，分塊運作，共同責任”。“一套班子”是指對農場實行黨委領導下的場長負責制，原場長出任分公司的經理并兼任農場的黨委書記，原黨委書記出任農場的場長，原有農場班子成員按工作需要分到兩個板塊，級別和待遇原則上保持不變。“分塊運作”是指農場和分公司分開運行，探索各自的運行規律。“共同責任”是指在今后一個時期，仍是由現有領導班子主要負責人負總責，領導班子成員共同負責。黨委領導下的場長負責制明確黨委不再是過去的黨務型黨委，而是領導型黨委，是農場的領導核心，凡是涉及農場重大問題，做到集體研究、共同規劃、切實落實。
整合后，圍繞農業全產業鏈打造，強化現代農業保障體系建設，主要開展了六個方面的工作。
一是健全農業技術服務體系。農場完善農業技術管理服務中心、農機水利管理服務中心、動物防疫與養殖業技術管理服務中心等“三個中心”，實行“統一作物布局、統一良種供應、統一生資采供、統一農藝措施、統一作業標準、統一產品購銷”。
二是提高農機經營管理組織化水平。以股份制和協會為基本組織形式，在農場內部逐步形成若干個農機實體組織，積極推進農機集中停放，不斷加強農機標準化管理。按照先進程度適中、經濟適用的農機裝備選型指導意見，大力推廣大馬力、高性能、多功能的農機裝備，推進農機裝備的升級換代。今年墾區共購置大中型拖拉機270臺、聯合收割機127臺、高速插秧機192臺、大中型農具1875臺。水稻機插率達79.4%，比上年提高13個百分點，秸稈100%機械化還田。
三是嚴格生產成本控制。強化農業生產成本過程控制，農場年初以畝產量、畝成本、畝收益的量化指標與生產單位簽定目標考核責任制。人工成本和機械作業費，由農業管理服務中心和農機協會負責制定全場統一執行標準，各單位對照執行。建立成本分析制度，農場按品種將成本要素歸集，定期排名公布，超平均值指標逐個剖析，以促進生產單位做到成本管理“全員化、全方位、全過程”。
四是強化農資供應管理。充分發揮集團采購的質量控制和價格優惠效應，加強農資統一采購與供應工作。預見性和計劃性強的大宗農資由集團公司統一采購，應急性強的部分小宗農資由農場統一采購，形成上下聯動、協調配合的墾區農資采購供應體系。做好農藥新品種的試驗、示范和推廣工作。農場統一采購和供應的農資價格，一般不高于當地市場的同廠家、同品種或同類型產品的零售價格。據統計，僅秧盤和農資實行統一采供，年節省成本1500萬元以上。
五是加強農業基礎設施建設與管理。持續加大農業投入，加強渠、路、橋、涵、閘、站等農業基礎設施的建設和維護，對現有基礎設施進行合理改造，努力提高設備、設施使用效率，增強農業抵抗風險能力。加快倉庫和曬場建設，逐步對現有倉庫進行標準化改造，實現標準倉貯的配套建設。
六是推進產業一體化經營。今年大宗作物產品實現龍頭企業統購統銷率超過95%，避免了直接“賣原料”現象，促進了龍頭企業大發展，推動了農業產業化經營。大華種業預計實現種子銷售21萬噸，較上年增長10%，銷售收入達到8億元，增長12%，利潤突破3000萬元，增長20.5%。蘇墾米業預計銷售收入突破10億元，較上年增長34.58%，利潤1600萬元，增長14.9%。蘇墾物流預計實現銷售收入6億元，與上年基本持平，利潤1600萬元，增長23.1%。當前，龍頭企業正在依托一體化經營優勢，積極尋求對外兼并重組，有效整合社會資源，促進產業鏈向“微笑曲線”兩端延伸。
責任編輯：蔡基松
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