海南農墾歷經近六十五年的發(fā)展，建成了全國最大的天然橡膠生產基地和熱帶作物生產基地，為戍守邊疆、支援國家建設、帶動地方經濟發(fā)展、增進民族團結、維護社會穩(wěn)定作出了重要歷史貢獻。《中共黨中央國務院關于進一步推進農墾改革發(fā)展的意見》發(fā)布后，海南省委省政府迅速在全國率先出臺《關于推進新一輪海南農墾改革發(fā)展的實施意見》，新一輪海南農墾改革發(fā)展拉開序幕。一年多來，海南農墾新一輪改革關鍵環(huán)節(jié)取得了重大進展，“六不”問題，即體制不順、機制不活、管理不嚴、分配不公、產業(yè)不大、人才不強的問題取得重大破解，改革紅利不斷得到釋放，生產力和生產能量不斷被激活。
一、以創(chuàng)新為動力，破除傳統(tǒng)體制機制屏障
黨中央國務院和省委省政府的決策是新一輪海南農墾改革的堅強后盾，國家各部委的配套文件是響鼓重槌。我們按照習近平總書記“唯改革者進，唯創(chuàng)新者強，唯改革創(chuàng)新者勝”的要求，以創(chuàng)新思維為重要動力，以敢為人先的勇氣，全力破除舊有體制機制障礙，探索適合自身發(fā)展需要的新道路、新模式。
實行墾區(qū)集團化改革，結束“政企合一”歷史。2015年12月29日，海墾控股集團在原農墾總局和農墾集團的基礎上正式組建，海南農墾由政社企混合體向完全市場主體轉變，徹底結束“政企合一”歷史。這從頂層上解決了原農墾總局和農墾集團“兩張皮”相互掣肘，資源難以整合，決策效率不高的問題。按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，建立健全了黨委會、董事會、經理層、監(jiān)事會等法人治理結構，并以資本為紐帶，構建了集團三級法人管理架構及與二級企業(yè)以資本為紐帶的母子孫公司管理體制。在三級企業(yè)股權結構和法人治理結構方面，采取混合所有制方式，實現(xiàn)股權多元化，引進了民營企業(yè)，試點推行了管理層現(xiàn)金出資持股，并在股東投資協(xié)議或公司章程中，約定授權企業(yè)經營層相對獨立和靈活的經營管理權，激活了國有經濟。
推進農場公司化改革，打破“大鍋飯”。農場轉企改制是改革的兩條主線之一。海南省政府出臺了《關于海南農墾農場公司制改革的指導意見》，這一具有深刻指導意義和具體操作方法的“意見”的出臺，在全墾區(qū)掀起了農場企業(yè)化的熱潮，引發(fā)40個農場全力推進公司制改革。在農場公司制改革試點的基礎上，2016年完成了14家農場的公司化改造。轉企改制后的農場公司成為產權清晰、治理規(guī)范、自主經營、自負盈虧的市場主體，打破了過去“國營農場”的“大鍋飯”、干好干壞一個樣的局面，極大地激發(fā)了農場的活力。
改革農場辦社會職能，卸下“包袱”壓力。社會職能移交是農墾未來徹底轉向市場化道路發(fā)展的前提。海南省政府出臺了《關于墾區(qū)農場社會管理屬地化改革的指導意見》，成為全省農墾和各市縣推動此項工作的綱領性文件。2016年6月，東昌“居”正式掛牌成立，東昌農場原來承擔的社會管理和公共服務職能移交給“居”管理。這是全國第一個以“居”命名的基層社會治理單元，新一輪農墾改革的農場社會管理屬地化邁出標志性步伐。2016年，已有12個“居”在海南農墾設立。同時，還完成3家直屬醫(yī)院和農場醫(yī)療衛(wèi)生機構、公安及協(xié)警、水庫安全、住房公積金以及40家農場所屬公辦學前教育機構移交地方政府管理；危房改造、小城鎮(zhèn)建設、美麗農場建設、道路建設養(yǎng)護、扶貧等民生事項已納入全省統(tǒng)籌。這減輕了農墾的“包袱”壓力，輕裝走上市場化改革之路。
推行爆破性“小土改”，化解土地癥結問題。過去，農場農業(yè)用地租賃管理十分粗放，土地承包租金過低、租期過長、面積過大的“三過”問題比較普遍，歷史遺留問題較多，嚴重影響了效益和發(fā)展。這是農場改革的“牛鼻子”，也是原農墾已固化利益的一個堡壘，不爆破是無法攻克的，必須真刀真槍，實施爆破性“小土改”式的土地規(guī)范管理工作。通過在東昌農場先行試點農用地規(guī)范管理，清理收回農業(yè)用地3.1萬畝，職工與農場簽訂承包合同的土地由1.9萬畝增加到2.8萬畝，增加土地收入623萬元，增長2.7倍。借鑒試點經驗，迅速在20個農場第一批推廣，不僅可收回農用地70多萬畝，還增加地租8500萬元，可解決3000多名無地少地職工收入問題。僅此一項，墾區(qū)一半以上農場可扭虧。第二批剩余的所有農場農業(yè)用地規(guī)范也已全面展開。從試點到推廣，走出了全國農墾“小土改”新路，為農場公司制改造和產業(yè)發(fā)展奠定了良好的基礎。
堅持黨的領導不動搖，黨建與改革同步謀劃。按照習近平總書記在全國國有企業(yè)黨的建設工作會議上的講話精神，堅持黨的建設與農墾改革同步謀劃，把黨的領導融入公司治理各環(huán)節(jié)，把企業(yè)黨組織內嵌到公司治理結構之中，將黨建工作總體要求納入企業(yè)章程，明確黨組織在公司法人治理結構中的法定地位，規(guī)定黨組織的組織機構、職責權限。對新設立的產業(yè)公司和農場公司，同步成立黨組織，黨委書記、董事長“一肩挑”。凡涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策、發(fā)展規(guī)劃、國資經營安全等重大事項，黨委會研究討論后再由董事會或經理班子作出決定。
二、破除行政管理思維，以市場為導向大力實施“八八戰(zhàn)略”
在新一輪海南農墾改革發(fā)展中，我們堅決破除行政化管理企業(yè)的理念，堅持專業(yè)產業(yè)集團統(tǒng)籌產業(yè)發(fā)展的思路，實施“八八”戰(zhàn)略，即大力發(fā)展天然橡膠、熱帶水果、熱帶作物、草畜養(yǎng)殖、南繁育制種、旅游健康地產、商貿物流、金融服務等八大產業(yè)，重點建設桂林洋國家熱帶農業(yè)公園、萬寧檳榔城、五指山金江茶文化產業(yè)園、紅光草畜產業(yè)園、南田國家現(xiàn)代農業(yè)示范區(qū)、三亞鳳凰谷鄉(xiāng)村文化旅游區(qū)、南濱國家南繁種業(yè)園、南平醫(yī)療養(yǎng)生產業(yè)園等八大園區(qū)。同時以資本為紐帶，再造市場主體。目前，“八八戰(zhàn)略”經營主體已全部落地，一批現(xiàn)代農業(yè)公司掛牌運作，競相發(fā)展。
海膠集團在鞏固200萬畝核心膠園基礎上，穩(wěn)步推進產業(yè)結構調整，培育新產業(yè)。特別是鰻魚養(yǎng)殖項目，養(yǎng)殖鰻魚497萬尾，預計每畝效益20萬元以上，將成為世界最大的鰻魚生產、加工及銷售集散地，目前項目公司已啟動上市輔導工作。新成立的熱帶果業(yè)集團整合了25萬畝芒果產業(yè)資源，建成全國最大的芒果種植基地。新成立的胡椒公司積極拓展海外業(yè)務，在越南、柬埔寨籌建子公司。新成立的茶業(yè)集團完成墾區(qū)茶產業(yè)資源整合，實行統(tǒng)一地理品牌、統(tǒng)一技術標準、統(tǒng)一市場營銷的模式，實現(xiàn)當年組建當年盈利。畜牧集團實現(xiàn)營業(yè)收入超過2億元，凈利潤翻兩番，正全力推進新三板上市工作。下一步，將通過草畜園區(qū)與上海光明、泰國正大、海航集團、貴州華農等企業(yè)合作建設奶牛養(yǎng)殖場、乳品廠、蛋雞、生豬、牧草場等項目，打造種植、養(yǎng)殖、加工、銷售全產業(yè)鏈和“草-畜-沼”一體化循環(huán)經濟模式。
實施“八八戰(zhàn)略”的同時，堅持務實招商和面向龍頭企業(yè)招商，并將招商項目落地作為工作重點，建立項目推進制度，落實合作項目優(yōu)惠政策。2016年5月，舉行了“八八戰(zhàn)略”項目招商大會，成功簽約61個合作項目，協(xié)議金額286億元。已有茶飲料深加工等7個項目動工建設。
三、樹立墾地融合共享理念，實現(xiàn)墾地“一盤棋”發(fā)展
農墾改革發(fā)展必須秉持共享共有的理念，堅持體制融入地方、管理融入社會、經濟融入市場，才能形成區(qū)域經濟發(fā)展合力，“一盤棋”地實現(xiàn)墾地雙贏。
結合海南省“十三五”規(guī)劃、全省“多規(guī)合一”、“海澄文”一體化綜合經濟圈、“大三亞”旅游經濟圈發(fā)展規(guī)劃，將農場、項目融入區(qū)域發(fā)展統(tǒng)一規(guī)劃，實現(xiàn)區(qū)域“一盤棋”發(fā)展。分別與三亞等市縣政府建立了墾地合作常態(tài)化的聯(lián)席會議機制和推進機制，按照統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一組織協(xié)調、統(tǒng)一資源配置、統(tǒng)一招商引資和統(tǒng)一基礎設施配套的原則，共同推進“八八戰(zhàn)略”落地。同時，積極支持省、市縣政府重點項目建設。
2016年以來，海南農墾千方百計加快發(fā)展產業(yè)，調整產業(yè)結構，吸納轉移職工就業(yè)，開辟增收途徑；開展“三清一控”，優(yōu)化重組同類企業(yè)，實行扁平化化管理，降低管理成本；發(fā)展專業(yè)合作社，為職工提供農技培訓、農資服務、市場拓展等服務；發(fā)展職工自營經濟，組織職工在非生產期外出務工，提高職工收入。膠工月平均收入同比增幅10.6%。
同時，把產業(yè)發(fā)展、項目建設、土地規(guī)范管理、政策支持與扶貧攻堅結合起來，引導貧困農場及貧困戶發(fā)展特色產業(yè)，增強自身造血功能。特別是通過“墾地＋企業(yè)＋農戶”的扶貧模式，推廣林下益智種植，帶動周邊農村貧困戶種植。
四、實施人才“三大戰(zhàn)略”，建立符合市場規(guī)律的用人機制
全面實施“大方引才、大度容才、大氣勵才”的人才戰(zhàn)略，打造支撐改革發(fā)展的精強人才隊伍。成立戰(zhàn)略咨詢顧問委員會，為集團提供高端戰(zhàn)略咨詢；拿出包括海膠集團總裁及財務部總經理、八大產業(yè)集團經營班子主要負責人在內的335個崗位面向社會公開招聘，共有1094人應聘，已錄用111人，另有213人納入集團儲備人才庫。近期，又拿出11個二級企業(yè)總裁、總經理崗位面向全國公開選聘；分別和海航集團、國開行建立起優(yōu)秀企業(yè)管理人才掛職機制，已引進6名管理人才掛職，給農墾帶來先進的管理理念和產業(yè)發(fā)展經驗；加強培訓，培養(yǎng)懂市場、懂經營的企業(yè)人才，組織全墾區(qū)358名干部開展新一輪海南農墾改革發(fā)展干部培訓，統(tǒng)一思想、凝聚改革發(fā)展的合力；邀請專家就產業(yè)園區(qū)規(guī)劃建設進行專題培訓，提高墾區(qū)各企業(yè)、農場和園區(qū)負責人產業(yè)謀劃、土地管理和園區(qū)開發(fā)的水平。
同時，破除“平均主義”，建立健全“以效益論英雄”的選人用人機制。一是建立以管資本為主的監(jiān)管模式。按照產權關系，只管理所任命、提名、推薦的二級企業(yè)產權代表，黨委會成員、董事會成員、監(jiān)事會成員、財務總監(jiān)和工會組織負責人等，不直接管理二級企業(yè)經營層，充分賦予二級企業(yè)自主用人權。其經營管理人員由董事會通過市場自行選聘，實施帶目標、帶措施競聘上崗，簽訂聘任合同并明確目標任務，實行契約化管理。聘期內未能完成經營業(yè)績考核目標的，董事會按約定予以解聘，真正實現(xiàn)“目標措施定領導，結果效果定去留，業(yè)績貢獻定薪酬”。二是破除平均主義傳統(tǒng)價值觀，樹立按績定酬理念。實施績效工資制度，集團總部員工績效工資與年度盈虧掛鉤，建立二級企業(yè)、農場關鍵業(yè)績指標考核體系并下達年度考核指標，將集團戰(zhàn)略目標通過績效管理分解落實到各企業(yè)、農場，年底按企業(yè)經營效益兌現(xiàn)獎懲，徹底打破“干多干少一個樣”、“盈利虧損一個樣”、“盈利多寡一個樣”的“平均主義”分配機制。
（作者系海南省農墾投資控股集團黨委書記、董事長）
責任編輯：成德波
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