上海農(nóng)墾屬于城市墾區(qū)，改革發(fā)展一直走在全國農(nóng)墾的前列，墾區(qū)集團(tuán)化、農(nóng)場企業(yè)化改革起步早、成效明顯，上海農(nóng)墾改革的“光明”經(jīng)驗(yàn)值得其他墾區(qū)學(xué)習(xí)。
四次改革，從“上海農(nóng)墾”到“光明集團(tuán)”
新中國的農(nóng)墾事業(yè)在黨的第一代中央領(lǐng)導(dǎo)集體決策和領(lǐng)導(dǎo)下，為承擔(dān)國家使命，在國家大規(guī)模投資開荒建場的基礎(chǔ)上逐步發(fā)展起來的特殊組織。墾區(qū)是中央政府主導(dǎo)，集體轉(zhuǎn)業(yè)軍人具體實(shí)施，具有一定的黨、政、軍職能的特殊群體，用以完成黨和人民賦予的重大職責(zé)的區(qū)域范圍。
上海農(nóng)墾始建于1950年3月，在上海、江蘇、安徽等地先后建立或接收國營農(nóng)場共22個(gè)、安置人員37萬人。
上海農(nóng)墾69載櫛風(fēng)沐雨，在推進(jìn)集團(tuán)化改革過程中主要經(jīng)歷了四次重大改革重組：第一，1994年，撤銷上海市農(nóng)場管理局建制(保留農(nóng)場管理局牌子)，組建上海市農(nóng)工商(集團(tuán))總公司；第二，2004年，上海農(nóng)工商(集團(tuán))總公司改制為國有多元股份有限公司；第三，2006年，上海農(nóng)工商(集團(tuán))有限公司與益民食品一廠、糖業(yè)煙酒集團(tuán)、錦江國際跨行業(yè)重組，組建光明食品集團(tuán)；第四，2009年至2017年，上海種業(yè)集團(tuán)、蔬菜集團(tuán)、良友集團(tuán)、水產(chǎn)集團(tuán)以及位于江蘇、安徽的4個(gè)司法系統(tǒng)農(nóng)場先后整合重組并入光明食品集團(tuán)。改制后，光明食品集團(tuán)分別由上海市國資委及上海國盛、城投、久事3個(gè)投融資平臺全資持股，分別占股9.42％、43.27％、39.73％、7.58％，確立了集團(tuán)化管理體制。本輪機(jī)構(gòu)改革中，上海市農(nóng)委新設(shè)農(nóng)墾聯(lián)絡(luò)處，與發(fā)展規(guī)劃處合署辦公，其主要職能是指導(dǎo)農(nóng)墾體制改革和墾區(qū)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)建設(shè)；光明食品集團(tuán)下屬的良友集團(tuán)、蔬菜集團(tuán)分別對口上海市糧食與物資儲備局、上海市商委，承擔(dān)政策性委托任務(wù)。
至此，光明食品集團(tuán)成為上海市國資委直接或間接持股的股權(quán)多元化國有全資企業(yè)，截至目前旗下共擁有域內(nèi)外農(nóng)場土地100萬畝、A股上市公司5家、境外上市公司1家，直接管理子公司25家，委托管理子公司9家。擁有一批中華老字號品牌、中國馳名商標(biāo)、上海市著名品牌。擁有域內(nèi)外農(nóng)場土地100萬畝。
市場導(dǎo)向，明晰職權(quán)，先行先試求破題
長期以來，農(nóng)場建設(shè)與運(yùn)轉(zhuǎn)相對獨(dú)立，與地方發(fā)展形成了兩個(gè)體系，導(dǎo)致農(nóng)場與政府在農(nóng)場規(guī)劃、土地利用等多方面關(guān)系不協(xié)調(diào)。要解決歷史遺留問題，并不容易。如何改變這樣的局面？上海墾區(qū)集團(tuán)化企業(yè)化改革的第一步就是明確市場化發(fā)展方向，穩(wěn)步推進(jìn)政企、社企分開。
從2003年起，上海農(nóng)墾就開始實(shí)施政企分離，將應(yīng)由政府承擔(dān)的職能歸位于政府，將應(yīng)由企業(yè)承擔(dān)的職能歸位于企業(yè)，對企業(yè)經(jīng)營管理事項(xiàng)政府充分授權(quán)、不干預(yù)。在集團(tuán)層面，光明食品集團(tuán)成為國資委管理的股權(quán)多元化國有全資企業(yè)，不承擔(dān)任何政府行政職能，集團(tuán)本部人員全部實(shí)行市場化的企業(yè)薪酬。在農(nóng)場層面，域內(nèi)農(nóng)場的辦社會職能已全部移交屬地政府統(tǒng)一管理，域外農(nóng)場的教育、醫(yī)院、公安等職能也已移交，農(nóng)場基本能做到專心管資產(chǎn)、搞經(jīng)營、謀發(fā)展。
與此同時(shí)，上海墾區(qū)把明晰產(chǎn)權(quán)和公司化改制作為集團(tuán)化改革的重要突破口，推動(dòng)從行政管理向資本管理的轉(zhuǎn)變。在明確集團(tuán)公司股東股權(quán)和母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系的基礎(chǔ)上，通過公司制改造建立資本紐帶關(guān)系，以公司章程形式明確出資人權(quán)利和公司治理結(jié)構(gòu)。
集團(tuán)公司對產(chǎn)業(yè)公司、平臺公司、農(nóng)場公司實(shí)施分類管理、分類考核的制度安排。產(chǎn)業(yè)公司、農(nóng)場公司建立完善的“三會一層”治理結(jié)構(gòu)；平臺公司采用更為靈活高效的扁平化治理機(jī)制；對因歷史遺留問題難以改制為公司制企業(yè)的農(nóng)場及相關(guān)企業(yè)，通過資產(chǎn)托管與管理整合重組的方式，交由業(yè)績突出的農(nóng)場公司或?qū)I(yè)公司管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)營；對部分二級、三級子公司實(shí)行委托管理，解決了行業(yè)管理跨度大、管理成本過高的問題。
在管控模式上，實(shí)行首席產(chǎn)權(quán)代表、風(fēng)險(xiǎn)管控、分類考核與績效激勵(lì)等運(yùn)行管理機(jī)制，通過制定集團(tuán)公司章程以及組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行、企業(yè)戰(zhàn)略、投資管理、內(nèi)外審計(jì)、食品安全等制度體系，規(guī)范重大決策流程、管理權(quán)限和行為，提升集團(tuán)合規(guī)風(fēng)控能力。在管理構(gòu)架上，集團(tuán)總部建立了“3+6+4”的總部部門管理體制，即3個(gè)黨務(wù)部門、6個(gè)業(yè)務(wù)部門、4個(gè)平臺公司，全面推動(dòng)從行政管理向資本管理、戰(zhàn)略管理、績效管理方向轉(zhuǎn)變。同時(shí)，建立“黨建基礎(chǔ)+經(jīng)營業(yè)績”考核雙百分制，集團(tuán)對平臺公司、農(nóng)場公司、專業(yè)公司實(shí)施差異化的分類績效考核制度。開展“終端活”改革激勵(lì)企業(yè)試點(diǎn)，堅(jiān)持“一企一策”、因企制宜，探索實(shí)施股權(quán)激勵(lì)、崗位分紅等激勵(lì)機(jī)制。
揚(yáng)帆啟航，打造國際化現(xiàn)代農(nóng)業(yè)集團(tuán)
20多年改革，重組后的“光明”猶如開啟了一次全新的航行，集團(tuán)不斷擴(kuò)張規(guī)模、整合產(chǎn)業(yè)鏈，向高質(zhì)量發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，圍繞食品主業(yè)調(diào)整集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略。
2006年以來，以農(nóng)墾為主體，“光明”整合了相關(guān)食品資源，圍繞做大做強(qiáng)做優(yōu)食品主業(yè)，先后多次實(shí)施重大產(chǎn)業(yè)重組和資源整合，理順食品全產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈、協(xié)同鏈。整合了上海市輕工、糧食、二商、水產(chǎn)等食品類相關(guān)國有企業(yè)資源，奠定了現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、食品制造、農(nóng)產(chǎn)品和食品批發(fā)零售的全產(chǎn)業(yè)鏈基石。集團(tuán)內(nèi)部合并同類項(xiàng)，組建主業(yè)鮮明的專業(yè)子公司。原躍進(jìn)、長江、海豐三個(gè)農(nóng)場農(nóng)業(yè)資源整合組建成了光明米業(yè)集團(tuán)，之后并入良友集團(tuán)，形成米業(yè)產(chǎn)加銷一體全產(chǎn)業(yè)鏈模式；光明乳業(yè)收購牛奶集團(tuán)的奶牛養(yǎng)殖業(yè)務(wù)相關(guān)資產(chǎn)，發(fā)展為從牧場到終端的奶業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)。
推動(dòng)食品產(chǎn)業(yè)鏈在全國布局，先后并購云南和廣西的糖業(yè)資源以及蘇食集團(tuán)等。集團(tuán)化改革的持續(xù)推進(jìn)與產(chǎn)業(yè)資源、管理資源的整合重組，提升了上海墾區(qū)在服務(wù)全國、保障上海城市主副食品安全供給、維護(hù)價(jià)格穩(wěn)定的“國有主力軍”功能與活力。2018年，光明食品集團(tuán)營業(yè)收入提高至2006年集團(tuán)化改革初期的4倍。
光明食品集團(tuán)的目光不限國內(nèi)，更是走出了國門。集團(tuán)在全國及全球范圍內(nèi)布局農(nóng)產(chǎn)品資源基地、食品加工基地、流通配送和市場渠道網(wǎng)絡(luò)，走出了面向國內(nèi)外兩個(gè)市場配置資源、三產(chǎn)融合、重組擴(kuò)張、提質(zhì)增效的發(fā)展模式。對內(nèi)，推進(jìn)“五盤”，即盤土地、盤資產(chǎn)、盤人才、盤資金、盤規(guī)則，為集團(tuán)化產(chǎn)業(yè)協(xié)同和商業(yè)模式轉(zhuǎn)型提供物質(zhì)保障、人才支持和制度支撐。對外，以市場拓展、資源引入、渠道布局、品牌運(yùn)營、跨國并購等市場化策略，參與全球資源配置、實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營。2010-2017年，先后收購新西蘭新萊特、澳大利亞瑪納森食品等10多家海外公司。2011年，在香港全資設(shè)立光明食品國際有限公司，作為海外第二總部和投融資平臺，實(shí)施光明全球食品集成分銷平臺戰(zhàn)略，聯(lián)動(dòng)境外優(yōu)質(zhì)資源，反哺光明主業(yè)。目前，集團(tuán)已經(jīng)具有“從田頭到餐桌”完整的食品產(chǎn)業(yè)鏈，在服務(wù)全國和保障上海城市主副食品安全供給與價(jià)格穩(wěn)定上發(fā)揮著主力軍的作用。乳制品占上海市場近90%，常溫奶占60%；糧食占60%，蔬菜批發(fā)量占70%，肉類批發(fā)占60%，果品批發(fā)占50%，食糖銷售量占70%；遠(yuǎn)洋捕撈能力超過15萬噸/年，位于全國第二；地產(chǎn)上市生豬109萬頭，超過全市生豬出欄量50%；水產(chǎn)養(yǎng)殖區(qū)域面積11萬多畝，占上海市水產(chǎn)養(yǎng)殖面積的三分之一。
2018年，光明食品集團(tuán)從業(yè)人員近13萬人，資產(chǎn)總額超過2500億元，實(shí)現(xiàn)營收近1600億元，利潤總額近50億元，位列上海市百強(qiáng)企業(yè)第12名、上海市百強(qiáng)制造業(yè)企業(yè)第5名、上海市國資系統(tǒng)第7位、中國500強(qiáng)企業(yè)123位、中國食品制造企業(yè)500強(qiáng)第44位、中國100大跨國公司榜單第37位。
光明食品集團(tuán)正以“五年再造新光明，十年打造實(shí)力光明”和建設(shè)“產(chǎn)業(yè)先進(jìn)、環(huán)境優(yōu)美、生活優(yōu)越”殷實(shí)農(nóng)場為戰(zhàn)略目標(biāo)，著力實(shí)施融合與協(xié)同、品牌與渠道、平臺與國際化、人才和信息化四大戰(zhàn)略，"我們致力于成為上海特大型城市主副食品供應(yīng)的底板，安全、優(yōu)質(zhì)、健康食品的標(biāo)桿，世界有影響力的跨國食品產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。"光明食品（集團(tuán)）有限公司黨委委員、副總裁許如慶底氣十足地說。
責(zé)任編輯：成德波
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