2015年11月，國務院常務會議首次提出，要加快推進“僵尸企業”重組整合或退出市場；2017年7月，中央政治局會議強調，要堅定不移深化供給側結構性改革，深入推進“三去一降一補”，緊緊抓住處置“僵尸企業”這個牛鼻子，更多運用市場機制實現優勝劣汰。在此背景下，江蘇農墾集團南通有限公司對控股的僵尸企業——江蘇中新蘇通商品混凝土有限公司實施了關停清理。
一、混凝土公司概況
2008年，南通和蘇州兩市實施跨江聯動發展戰略，成立了“蘇通科技產業園”，占地55平方公里（其中征用南通農場土地35平方公里）。園區的基礎設施建設對混凝土和瀝青需求旺盛，為此，南通農場抓住機遇，于2009年11月與多家大型企業合作，共同出資成立了江蘇中新蘇通商品混凝土有限公司和江蘇中新市政瀝青有限公司，其中，混凝土公司由南通農場控股（占股51%），瀝青公司為南通農場參股（占股14%）。
到2016年底，隨著區域內混凝土企業由組建時的7家迅速增加到11家，競爭更加激烈無序。加之企業人員過多，負擔沉重，機制不活等因素，混凝土公司累計虧損1023.14萬元，資金占用和應收款居高不下。應收款最高時達12339.15萬元，存在很大的壞賬風險；同時，向控股股東南通農場的借款數額巨大，最高時達9500萬元，占用了大量國有資金。經綜合評估，混凝土公司已經成為一個投資大、風險高、利潤沒有保障的僵尸企業，改革勢在必行。為避免國有資產進一步流失，響應供給側結構性改革“三去一降一補”要求，南通農場決定對該公司實施徹底關停，定在2017年3月底開始，6月底結束。
二、關停清理的難點和對策
為確保該公司順利關停，保證國有資產不流失，南通農場專門成立由主要領導掛帥、分管領導具體負責的改制小組，攻克了一個個難點，出色地完成了任務。
難點一：混凝土公司是混合所有制企業，關停需要得到其他股東的支持。
對策：股權置換，減少股東數，取得控制權。南通農場和蘇州市政公司（中新蘇通混凝土公司、中新蘇通市政公司的另一個大股東）協商，互相置換股權——南通農場退出中新蘇通市政公司14%的股權，置換蘇州市政公司持有的中新蘇通混凝土公司14%的股權。通過置換，南通農場在混凝土公司所持的股權達到65%，處于絕對控股地位，股東數由過去的4個減少為3個，使溝通協調更加便捷。
難點二：關停之前，公司承接的供貨合同如何處理？
對策：“三步走”爭取被供單位同意停止供貨。由于商品混凝土的供貨大多是分期供貨，時間跨度從幾個月到3年左右，有的甚至達5年之久。為徹底關停，不留后遺癥，混凝土公司對每個在手合同單位都登門拜訪，采取3個辦法：一是說明原因，取得諒解，并簽署停止供貨備忘錄；二是如果第一種辦法對方不同意，由混凝土公司找其他供貨單位，簽署三方協議，將合同轉給新的供貨單位；三是如上述兩個辦法均不能奏效，則采取每方混凝土補貼10-20元的辦法徹底終止合同。經過大量的走訪說服工作，1個月內將未履行完的18份合同徹底終結，混凝土公司僅出資20余萬元對極少部分合同給予補貼，取得了較好效果。
難點三：60多名在職國有企業員工的解聘與清退是最困難、最關鍵的環節。不僅要盡快完成人員清退，又要保證社會穩定，難度極大。
對策：合法合情合理清退補償。改制小組悉心謀劃、主動擔責，整個協議解除期間沒有1人到農場或政府部門上訪，沒有產生任何負面社會影響。具體做了以下幾項工作：一是抓重點人員的思想工作。找混凝土公司的中層干部、黨員座談，爭取關鍵少數，其中很多人表示愿意幫助做好工人的思想工作，站好最后一班崗；找工人中的有影響力的人談話，重點考慮他們再就業問題，積極提供就業信息，協助搭建就業平臺，通過公司推薦，近一半員工在周邊混凝土公司重新就業，很多人收入不降反增，少數高層管理人員收入翻番。二是廣泛聽取職工意見。先后召開兩次職工代表會議，聽取職工代表對安置補償的意見，對安置補償方案進行了完善，同時，將安置補償方案分別報送開發區和園區的工會、勞動部門備案，確保了程序合法。三是職工大會一錘定音。逐個通知所有職工參加職工大會，職工到會率達到100%。職工大會上，農場領導和混凝土公司董事長分別作了動員講話，分析了市場惡劣的環境和企業的實際困難，宣布了具體的安置補償方案，用現實情況和最優補償方案爭取廣大職工的理解，使得職工大會產生了意外的效果——全體職工一致通過關停方案。為了提高職工解除勞動合同的簽約率，改制小組出臺了簽約獎勵政策，簽約越早獎勵越多，并創造性地設計了《辦理退工手續及補償流程圖》，使得方案的可操作性更強。職工大會結束后，職工們爭先恐后搶著簽字，3天內，60多名職工全部簽字解除勞動關系。
難點四：大量的存貨和固定資產如何處置？
對策：規范處理資產。改制小組對公司的庫存砂石、配件、車輛、設備等資產進行了全面盤庫清點，摸清了家底。在停產期間加強安全保衛工作，凡是出廠車輛和物品必須經門衛檢查，并對機修配件倉庫加強管理，安排加掛鎖鏈，平時加強巡查。抓住市場機遇，將庫存的黃沙、石子公開拍賣，賬面價值102萬元，實際成交117萬多元，增值15萬元。添加劑、礦粉、粉煤灰及水泥的原料，經多次與原廠家溝通，由對方變價回收。將其余的機械設備和廠房資產打包，在南通開發區公共資源交易中心公開出售，掛牌流拍后，南通農場主要領導與蘇通科技產業園領導數次溝通，最終蘇通園區確定以拆遷需要收購該資產，收購款1350萬元，高于評估價格，確保國有資產的保值增值。
難點五：關停時混凝土公司應收賬款6143萬元，如何順利完成清收？
對策：落實責任，加大應收賬款的回收力度。為確保國有資產不流失，在宣布關停前，對每一筆發出商品進行清理，找到相關單位和個人予以核實，取得對方的確認資料，共匯總出賬面應收賬款余額為5299.43萬元，發出商品844.46萬元，合計6143萬元。關停后，在全部解除勞動合同的情況下，臨時聘用6名收款員，成立應收賬款清收組，將工作重點轉移到清理應收款上來。出臺了《應收款管理辦法》，明確工作責任，每周召開兩次收款協調會，分析問題，確定下一步計劃。針對不同情況的欠款企業發出溝通函、征詢函、催款函和律師函，超過合同期限的，明確專人組織清收；拖欠時間較長的，訴至法院，通過法律途徑解決。為進一步加快收款進度，股東會議討論了應收款清收獎勵方案，將不同應收款按賬齡、逾期時間等綜合評判，分為5個檔次，給予清收人員相應比例的獎勵，提高清收組成員的積極性，到2017年底，共清理各類應收款3990萬元，完成全部任務的65%，公司借用的農場資金全部還清。
三、幾點體會
總結混凝土公司的改制過程，我們有如下體會：
1.要積極響應中央號召，早日清理僵尸企業，堵住出血點。國有僵尸企業的清理中債權債務處理、資產處置、人員安置、應收款清收等重點難點問題比比皆是，但是我們必須逆水行舟，積極響應中央號召，以烈士斷腕的決心和勇氣推進清理工作。只有主動作為，早日出臺具體方案，完成僵尸企業清理，才能堵住出血點，堵住國有資產流失的漏洞。
2.關停方案的頂層設計必須科學合理，細致嚴密，切合企業實際，符合國家法律規定。一是集體決策、謀劃在前。整個關停過程就是集體決策的過程，多次經過黨委會決策，總經理辦公會部署，董事會研究，職代會通過，咨詢法律顧問和勞資專家，每個會議之前都做了大量的準備和排查摸底工作，把所有可能出現的情況都做了預案，把所有的矛盾解決在決策之前，確保關停程序合法合規。二是選擇最優的清理方式。關停清理的方法有很多，如直接申請破產清算、企業重整等，但是考慮到混凝土公司的實際，實行“人員清退+資產處置+應收款清收”的方式最為科學合理。三是主動溝通，直面問題。關停過程中，為完成股權置換，多次與蘇州市政公司溝通；爭取中小股東的支持，確保每個決策順利通過、實施，召開股東會討論相關問題；為實現資產轉讓，多次到蘇通園區管委會溝通協調。
3.國有企業關停過程中要注重發揮黨組織的作用。國有企業實施關停的過程中，黨組織要把正確引導職工、保持穩定、保證關停工作順利進行作為中心任務。實踐證明，在混凝土公司關停過程中，黨組織站在工作第一線，充分發揮黨的政治優勢、組織優勢和密切聯系群眾的優勢，廣泛宣傳黨的方針政策，建立穩定、暢通的信息反饋渠道，深入做好解疑釋惑和思想疏導工作，最大程度滿足職工提出的合理訴求，引導職工轉變擇業觀念，幫助他們搭建再就業平臺，解決后顧之憂，這是企業關停工作順利進行的一項重要保證。
（作者系江蘇農墾集團南通有限公司黨委書記、總經理）
責任編輯：張韌
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