甘肅農墾創(chuàng)建于1953年，至今已走過66年發(fā)展歷程。作為全國農墾的一員，自創(chuàng)建之日起，甘肅農墾就把解放農業(yè)生產力、提升農業(yè)先進生產力作為發(fā)展方向。66年來，幾代農墾人發(fā)揚“艱苦奮斗、勇于開拓”的農墾精神，不懈努力奮斗，戰(zhàn)勝各種困難和挑戰(zhàn)，推動農墾事業(yè)從無到有、從小到大不斷壯大。特別是黨的十一屆三中全會以來，甘肅農墾順勢而為、與時俱進，一手抓創(chuàng)業(yè)與發(fā)展，一手抓調整與改革，推動農墾管理體制經歷農墾、軍墾、省農墾局以及集團企業(yè)多次重大變革，完成了集團企業(yè)不同時期的改革任務，為開發(fā)甘肅、建設甘肅貢獻了重要力量，現已發(fā)展成為甘肅省最大的農業(yè)企業(yè)集團，譜寫了改革創(chuàng)新的生動實踐。截至2018年年底，全省農墾土地總面積807萬畝，其中耕地83萬畝；總人口近9.57萬人，其中從業(yè)人員2.65萬人；集團有41家直屬全資和控股企業(yè)，其中控股亞盛集團、莫高股份兩家上市公司，集團資產總額189億元，2018年實現營業(yè)收入58.1億元。
一、推進體制改革，主動適應市場經濟體制
黨的十一屆三中全會開啟了我國改革開放的新征程，甘肅農墾按照社會主義市場經濟改革發(fā)展要求，積極推進經濟體制和管理體制改革，主要完成了4項改革任務。
（一）1983年由甘肅省農墾局向甘肅省農墾總公司的改革。在經營管理上打破了“大鍋飯”，借鑒農村家庭聯產承包責任制，大力興辦家庭農場，建立大農場套小農場統分結合的雙層管理體制，在當時情況下，極大地解放了生產力。
（二）2002—2004年由省農墾總公司向省農墾集團公司的改革。集團公司的改制成立，使農墾發(fā)展定位更加清晰，農墾經濟社會發(fā)展步入市場化、企業(yè)化發(fā)展的新階段。
（三）2006—2008年農場整體公司制改革。完成了全集團18家農牧場的公司制改革，初步建立起現代企業(yè)法人治理結構，將農墾40所中小學校和2所法庭移交地方管理。
（四）2010年深化農墾管理體制改革。完成農墾電大等6個事業(yè)單位的移交工作，農墾集團納入省政府國資委監(jiān)管，標志著甘肅農墾管理體制完成政企、事企分離，總體實現企業(yè)化轉型。
二、落實國企改革任務，建立健全現代企業(yè)制度
（一）牢牢把握本輪改革主攻方向。農墾集團前身是一家典型的企事業(yè)單位共存的經濟社會組織，省農墾總公司屬行政性供養(yǎng)公司，所屬的各農牧場是較為封閉的小社會，分布在全省10市州30個縣，上下之間長期屬于行政管理關系。一段時期外界對農墾的評價是“四不像”（政府不像政府、農村不像農村、軍隊不像軍隊、企業(yè)不像企業(yè)），盡管在2010年完成了集團化改革，初步建立了現代企業(yè)制度之“形”，但是在管理體制、運行機制、發(fā)展方式上還沒有建立現代企業(yè)制度之“實”，行政色彩濃厚，集團管控能力不強，企業(yè)治理能力和治理體系現代化程度不高，對全省經濟發(fā)展貢獻不大。
2017年7月新班子調整到任后，以黨的十九大精神為指導，深入貫徹中央和省委省政府進一步推進農墾改革發(fā)展的意見和國企改革實施意見，落實習近平總書記對農墾改革的要求，針對存在的問題，牢牢把握兩“個一以貫之”，確定了本輪改革主攻方向：一是以去行政化、完善現代企業(yè)制度為核心，深化集團化企業(yè)化改革，創(chuàng)新體制機制，提升治理能力和治理水平；二是以資源資產化、資產資本化、資本證券化為目標，整合資源資產，優(yōu)化產業(yè)升級，加快現代農業(yè)大基地、大企業(yè)、大產業(yè)建設；三是以推進全面從嚴治黨、轉變觀念作風為保障，按照習近平總書記的二十字方針，打造過硬干部隊伍，形成敢于擔當、勇于創(chuàng)新、積極向上、富有活力的經營管理團隊。
（二）全面推進農墾企業(yè)治理體系和治理能力現代化。按照確定的改革方向和重點，扎實推進“2＋N”（國企改革和農墾改革）改革體系建設，推進農墾企業(yè)治理體系和治理能力現代化取得重大進展。
1.創(chuàng)新體制機制，增強活力動力。圍繞加快建立和完善現代企業(yè)制度，重點落實去行政化改革。
實施總部機構改革，提升集團管控能力。在顛覆式轉變觀念、統一思想的前提下，出臺集團公司《總部機構及職能調整設置方案》，重新界定了集團總部和直屬企業(yè)的職能定位，通過創(chuàng)新績效考核模式推動集團總部與所屬企業(yè)打造命運共同體，機關部門由原來的17個精簡為13個，人員減少12％。
深化三項制度改革，強化激勵約束機制建設。修訂完善了集團總部人員薪酬改革和考核管理辦法、《所屬企業(yè)經營業(yè)績考核辦法》和《企業(yè)負責人薪酬管理辦法》，規(guī)范企業(yè)內部分配行為，農墾企業(yè)領導人員年薪上限提高50％，極大地激發(fā)了企業(yè)內生動力和活力。改革的成效已初步顯現，集團公司2018年度經營指標圓滿完成，實現營業(yè)收入58.1億元，同比增長26.03％；實現利潤0.36億元，減虧1.35億元，整體實現扭虧為盈。集團公司直屬企業(yè)盈利面增加了12.5個百分點，盈利企業(yè)實現利潤2.08億元；14戶存續(xù)農場大幅度減虧，減虧額達到1510萬元。
規(guī)范董事會建設，完善法人治理結構。修訂完善集團公司及所屬41戶企業(yè)章程和黨委會、董事會、監(jiān)事會及經理層議事規(guī)則，制定、修訂兩個層面規(guī)范董事會建設方面的制度23項，使企業(yè)治理各職能機構和人員有法可依、有章可循，規(guī)矩意識不斷增強，企業(yè)管理快速步入正常軌道。
2.完善治理體系，提升治理能力。打造法治國有企業(yè)，提升治理能力和治理體系現代化水平是農墾亟待解決的現實問題。
堅持建章立制先行，全方位規(guī)范企業(yè)管理。對接中央和省委省政府深化國企和農墾改革的系列文件精神，集中制定、修訂了115項管理制度和改革方案，形成了農墾深化改革“四梁八柱”的制度體系。通過推動執(zhí)行，企業(yè)治理體系和治理能力水平明顯提高，以制度管人管事的氛圍正在形成。
明晰產權關系，理順管理體制。解決了多年搖擺不定、懸而未決的農墾集團與上市公司的定位問題，按照《公司法》等相關規(guī)定，理順了集團公司與上市公司及直屬企業(yè)之間的產權關系、管理關系、黨組織關系，建立了以管資本為主，運轉協調的管理運營機制。
強化風險管控，嚴肅考核問責。針對重點領域、重要環(huán)節(jié)、關鍵崗位建章立制，制定《財務總監(jiān)管理辦法》《企業(yè)違規(guī)經營投資責任追究辦法》《進一步加強資金管理防范財務風險實施辦法》等制度，提升各種風險防控能力。
3.整合資源資產，優(yōu)化產業(yè)升級。貫徹企業(yè)化經營、產業(yè)化發(fā)展、集團化運作的思路，制定了《甘肅農墾整合重組打造大型現代農業(yè)企業(yè)集團實施方案》并推進實施。
推進生物醫(yī)藥產業(yè)整合。農墾醫(yī)藥產業(yè)是相對穩(wěn)定的支柱產業(yè)，但受資源資產經營分散、產品銷售能力不足、體制機制不活等問題，使該產業(yè)的拳頭優(yōu)勢沒有很好發(fā)揮。通過進一步有效整合優(yōu)勢資源、延伸產業(yè)鏈、拓展營銷網絡、收回特藥經營資質等措施，形成了以“藥物堿廠特藥加工提取、普安股份宣肺生產銷售、普安康飲片、御米油生產銷售、普華公司甜菊糖提取”為代表的醫(yī)藥產業(yè)集群，生物醫(yī)藥產業(yè)通過加工許可和GMP（Good Manufacturing Practic的縮寫，中文為“良好生產規(guī)范”）認證、優(yōu)化生產工藝、整合供“產銷”物流體系，產業(yè)效益大幅度提高，截至2018年年底，共實現利潤0.82億元，同比增長111％，整合重組效益顯著。
推進房產開發(fā)產業(yè)整合。按照“地域相近、產業(yè)相同、優(yōu)勢互補、協同發(fā)展”的原則，將農墾集團所屬兩個房地產企業(yè)、一個工程施工企業(yè)、部分具有開發(fā)價值的土地資源和房產開發(fā)項目進行了整合重組，形成了從工程施工到房產開發(fā)、再到物業(yè)管理的完整產業(yè)鏈，實現了土地資源集中開發(fā)、技術人員集中共享、物業(yè)管理配套補助的管理目標，避免了同業(yè)競爭，“收窄”了管理幅度，通過整合減少農墾集團所屬二級企業(yè)3戶。
加快市場營銷體系建設。堅持“一切圍繞市場轉，一切為了營銷干”的工作理念，在集團總部成立市場營銷部，強化全集團營銷資源整合和農墾企業(yè)市場營銷工作的指導。從集團層面加大品牌建設力度，設計“甘肅農墾”主品牌標識，推動了主品牌建設，組織開展“三品一標”認證，參展首屆“農民節(jié)”等博覽會，起到了積極的宣介作用。加大品牌建設力度，以“甘肅農墾”為主品牌，統一農墾企業(yè)產品品牌，形成“好食邦”“黃羊河”“條山”“普安康”等核心商標，增強了農墾企業(yè)農產品的市場競爭力和市場占有率。企業(yè)層面積極響應，以實際行動推進新產品開發(fā)，拓寬營銷渠道，莫高股份新增電商平臺31家，網上銷售額同比增長17％；相關企業(yè)加快出口業(yè)務，全年向日本、韓國、巴基斯坦、新加坡、以色列等出口產品，合計創(chuàng)匯351.7萬美元。大宗農產品貿易順利開局，實現營業(yè)收入3億元。
探索土地資源資本化、資本證券化，激發(fā)企業(yè)內生動力。先后將所屬14家農牧場的443萬畝土地及農業(yè)類資產，通過定向增發(fā)、資產置換等方式重組到亞盛股份公司，使墾區(qū)一半以上的國有土地資產實現了證券化，先后8次從資本市場累計融資50億元，有力推動了墾區(qū)經濟發(fā)展。
強化科技創(chuàng)新工作。在集團層面設立科技管理部，統籌企業(yè)新產品、新技術研發(fā)、引進推廣以及科技成果轉化等，構建農墾科技創(chuàng)新管理體系。
推進綠色農業(yè)發(fā)展。積極引進推廣新品種、新技術，建成農業(yè)科技示范田60萬畝，優(yōu)良品種覆蓋率達100％，創(chuàng)建綠色食品標準化生產基地6個，取得綠色食品認證近100個，產品產地監(jiān)測面積達20萬畝，可追溯農產品生產基地10萬畝以上。
4.全力處僵治困，加快瘦身健體。截至2017年年底，全級次企業(yè)278戶，其中，僵尸空殼企業(yè)120戶，管理層級長達5級。針對以上問題，按照省政府國資委統一部署，開展了出清僵尸企業(yè)、壓縮管理層級工作。
全面清產核資，盤清企業(yè)家底。按照“情況明，底數清，數字準”的原則，組織開展了清產核資工作，全面掌握了企業(yè)各種要素家底，核實了國有資產存量，為提高資產運營效率、資源整合、產業(yè)發(fā)展等提供了決策依據。
處置“僵尸企業(yè)”，盤活存量資產。在完成清產核資、盤清企業(yè)家底的基礎上，加大處僵治困工作力度，推進蘭維公司立足區(qū)位優(yōu)勢，招商引資發(fā)展物流園，與中鐵建公司達成初步合作意向；中天公司積極爭取納入了人口密集區(qū)危化品企業(yè)關閉退出序列，為下一步盤活土地資源推進文化旅游項目奠定了基礎。2018年內共出清“僵尸企業(yè)”12戶，累計出清56戶。
整合非農產業(yè)，壓縮管理層級。通過整合醫(yī)藥產業(yè)、合并建筑企業(yè)等措施，直屬企業(yè)由46戶減少至41戶，“收窄”了管理體系；通過“壓扁”管理層級，將管理層級壓縮到3級以內，提高了管理效率。
5.落實“兩個三年”改革任務，維護農墾根本利益。從維護農墾根本利益、減輕企業(yè)負擔和為農墾事業(yè)負責的戰(zhàn)略高度，協調省政府出臺農墾企業(yè)辦社會職能分離移交和甘肅農墾國有農場土地確權發(fā)證兩個實施意見。面對時間緊、任務重、情況復雜的局面，省委省政府領導高度關注、高位推動，財政、國土、民政、國資等省直部門大力支持，市州縣政府積極推進，截至2018年年底，完成確權發(fā)證面積557.16萬畝、待發(fā)證面積90.63萬畝，屆時農墾總發(fā)證面積647.79萬畝，確權發(fā)證率90.51％。企業(yè)辦社會職能37戶企業(yè)的學校、醫(yī)院、市政設施和229個家屬區(qū)的“三供一業(yè)”已全部簽訂分離移交協議，落實各類補助資金共計2.3億元。
三、緊盯目標，全面推動農墾經濟更上新臺階
省委省政府和省國資委對甘肅農墾的定位是打“造全省大型現代農業(yè)企業(yè)集團”。為此，甘肅農墾將傳承和發(fā)揚農墾精神，牢牢把握歷史機遇，順勢而為、擔當進取，進一步深化體制機制改革，提升集團管控能力，強化激勵約束機制建設，創(chuàng)新農業(yè)經營管理體制，實施“三步走”戰(zhàn)略，實現三個階段的奮斗目標。第一步，2018—2020年，通過兩年的努力，全面完成“十三五”規(guī)劃確定的目標任務，基本實現農業(yè)現代化，決勝全面小康墾區(qū)。第二步，2018—2023年，通過5年的奮斗，即到甘肅農墾創(chuàng)建70周年時，實現經濟總量在現有基礎上翻一番，營業(yè)收入達到100億元以上。打造經濟實力明顯增強、產業(yè)體系進一步優(yōu)化、主導產業(yè)進一步突出、職工收入同步增長、農墾影響力和品牌知名度大幅提升的現代農業(yè)企業(yè)集團。第三步，在2023年基礎上，再經過5～10年的奮斗，實現經濟總量在百億集團基礎上再翻一番，將甘肅農墾打造成具有較強影響力和核心競爭力的現代農業(yè)領域的航母。
責任編輯：經濟研究處
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