江蘇省農墾農業發展股份有限公司（以下簡稱“蘇墾農發”）以種植業為主業并實行全產業鏈經營，于2016年5月在上海證券交易所上市，其中江蘇農墾集團控股67.84%。2019年3月4日—15日，調研組對蘇墾農發的農業經營管理體制進行了深入調研。調研組認為：江蘇農墾以規模化、集約化、一體化經營為目標，探索并實踐了模擬股份制、公司制等農業經營方式，有力促進了土地產出率、勞動生產率、生產組織化程度乃至整個現代農業建設水平的提高。實踐證明，蘇墾農發現行的農業公司制集中統一經營方式，對于提升麥稻等大宗糧食作物生產經營水平是有效的，其改革方向和路徑對其他墾區、尤其是集團化墾區推進農業經營管理體制改革具有重要借鑒意義。
一、江蘇農墾農業經營管理體制改革歷程
（一）職工家庭租賃經營。從上世紀90年代末到2007年前后，江蘇農墾農業經營實行“兩田制”，將農場耕地分為身份田和租賃田，其中身份田免租金，租賃田實行明碼標價、公開招標。要求職工“先交后種、兩費自理、兩金自交”，即承租人須先按標準交納土地租金，才能獲得土地經營權；農業生產費用、職工生活費用均由承租人解決，農場不再墊支或代交；養老金、醫保金個人負擔部分由職工自己繳納。
這種經營體制，職工家庭擁有生產自主權、產品經營權、物資采購權、用工自主權，有利于調動職工生產積極性，但實際仍是小規模分散經營，難以適應現代農業發展需要。一是一家一戶經營，現代生產技術難以落實，機械、倉儲設施等利用效率低，農田水利設施建設與維護受到制約。二是農場不再直接從事農業經營，組織化、規模化、機械化優勢難以發揮，而且農場收入主要依靠土地收費，難以持續保障農場社會保險支出剛性增長和社會事業長期投入。
（二）模擬股份制經營。2007年，江蘇農墾部分農場開始探索農業模擬股份制經營，將農場土地集中起來，由模擬股份體中的生產管理團隊負責統一經營，實行“農場持股、職工參股，先交后種、統一管理，利益共享、風險共擔”。
這種經營方式的關鍵是模擬股份體的組建。主要涉及三個方面：一是模擬股份體經營規模確定。一般以生產大隊為基本區域設置，經營規模為2000畝左右。二是模擬股份體股權設置。按務農職工、模擬股份體生產管理人員、農場為先后順序設置股權，每畝耕地為1股。其中，務農職工自愿參股，保證入股后收益與入股前全場務農職工平均年收益相當，且同一農場內職工一般等額持股；為調動生產管理人員積極性，生產管理主要負責人持股數量一般為職工持股量的2-3倍，其他生產管理人員持股量遞減；其余股權由農場以土地租金作價方式持有。三是模擬股份體生產管理。一般300畝左右耕地設置1名管理人員，負責田間生產的組織和作業。模擬股份體設3—5人組成的管理委員會，成員有持股職工代表、模擬股份體負責人和農場代表，對模擬股份體資金籌集、費用開支、產品銷售、收益分配等重大事項進行監督。
模擬股份制已基本具備公司制雛形，實現了標準化生產、規模化經營，“五統一”（統一作物和品種布局、統一種子和農資供應、統一農業生產措施、統一農機作業標準、統一農產品購銷）有效落實，提高了農業經營效益，增加了職工收入。但是比照公司制，模擬股份制還不規范，給公司爭取上市造成制度性障礙。
（三）公司制集中統一經營。從2011年開始，江蘇農墾全面整合墾區18個農場近100萬畝耕地的種植業資源，及與種植業密切相關的大華種業、蘇墾米業、蘇墾農服等3個產業化龍頭企業，組建蘇墾農發公司并積極爭取上市；依托農場整合組建18個種植分公司，作為生產車間具體負責農業生產經營管理，分公司層面實行 “三級管理、一級核算”（“分公司—生產區—生產大隊”三級管理，分公司集中財務核算），主要運用工廠化管理理念建設現代農業，實行“統一經營、團隊管理、權責明晰、目標考核、科學管控”，在生產經營上落實“五統一”制度。
二、現行公司制經營方式的組織管理架構和運行成效
（一）蘇墾農發公司總部及子公司。蘇墾農發按照現代企業制度要求，設立股東大會、董事會、監事會和經理層，下設戰略投資部、資產財務部、種植業管理中心、人力資源部、企業管理部等職能部門，負責整個農業經營的戰略規劃、作物布局、資源整合、品牌打造、隊伍建設等。圍繞種植業產業鏈，將原江蘇農墾集團下屬的現代農業研究院（農業科研）、大華種業集團（種子研發和供應）、蘇墾米業集團（稻米加工、倉儲和銷售）和蘇墾農服公司（提供化肥、農藥等農資，并為周邊農村提供農機、金融等服務）整合為子公司。
（二）分公司。分公司主要依托農場設立，蘇墾農發下設18個分公司，全權負責農場區域的農業生產經營管理。每個分公司設總經理1名、副總經理1名。下設6—7個職能部門，主要包括農業中心（負責作物品種布局、新技術示范推廣、植保等技術培訓等）、農機水利中心（負責農機作業管理、水利設施建設管護等）、供應貿易部（負責農資采供保管、農產品儲運銷售等）、人力資源部（負責生產管理人員招聘與配置、績效考核、薪酬管理等）、資產財務部（負責成本控制、最終財務核算等），每個部門設主任（經理）1名、副主任（副經理）1名和工作人員2—3名。
（三）生產區。生產區是分公司的派出機構，代表分公司負責本區域內的農業生產經營管理，每個生產區一般負責1萬畝左右耕地，配備工作人員6—8名。其中主任1名，全面負責農業生產經營管理；副主任1—2名，協助主任安排農業生產、監督作業質量、控制生產成本等；農業技術員2名，負責植保、病蟲害防治、灌溉排水等，一般具有農藝師職稱；保管員、記賬員等1—3名，負責農資保管、調配以及人工、農機作業等各項支出記賬等。
（四）生產大隊。主要負責本大隊農業生產一線工作，包括生產技術、田間管理等，是基本核算單元。生產大隊經營規模根據各分公司土地面積大小而有所不同，一般為1000—3000畝。例如，新洋分公司大隊一般2000—3000畝，東辛分公司大隊在1000—2000畝。除大隊長外，一般500畝左右另配備1名管理人員。大隊長和其他管理人員直接參與田間生產和管理，既組織生產作業，又直接參與作業，實行分片管理、責任到人。另外，每年6—9月水稻生產季，每200—300畝稻田聘用管水員1名，負責稻田灌排水。所有管理人員工資性費用在年度考核時全部列入當年生產成本。
從調研情況看，江蘇農墾公司制農業經營方式取得了良好效果。一是土地產出率明顯提升。小麥、水稻畝產大幅增長，且明顯高出同期農村水平。蘇墾農發100萬畝耕地平均每畝稻麥產量由2011年的不足1900斤提高到2018年的2160斤。新洋分公司2014年小麥百畝方產量達1396斤/畝，創造了全省淮北片小麥單產歷史記錄；2015年水稻百畝方實現1798斤/畝，創全省常規粳稻機插單產歷史紀錄。二是勞動生產率顯著提高。經營規模擴大、機械化水平提高和生產組織方式改進帶來了勞動生產率的大幅提升。黃海農場耕地面積16.5萬畝，2008年種田人數3948人，人均經營41.7畝；2018年全部農業經營管理人員386人，人均經營超400畝。三是農業經營效益和職工收入明顯增加。畝產量提升、生產成本合理控制加上農產品統一銷售、加工、品牌等環節的增值收益，大幅提升了農業經營效益。新洋分公司2011年到2013年每年實現利潤3000萬元左右，2014年以來每年實現利潤5000萬元以上。職工收入與畝均產量、畝均效益直接掛鉤，各級農業生產經營管理人員（包括一線員工）收入明顯提升。新洋分公司大隊長級生產管理人員年收入由2012年的9.9萬元提高到2018年的12.5萬元。四是農產品質量得到有效保障。在生產、倉儲、銷售等各環節建立農產品質量安全控制系統，形成了“全員參與、全要素管控、全程化管理”的質量安全管理體系。農墾小麥一般容重每升770到780克、赤霉病病粒數低于1%，水稻出糙率80%、出米率70%，普遍達到國家二級水平，產品質量明顯高于農村。五是打造了一支高素質農業經營管理隊伍。實行以勞動合同制為核心的市場化用工機制，近10年來每年都引進一批大中專畢業生，形成了懂技術、會經營、善管理、以中青年為主的隊伍。東辛分公司生產管理人員一共405人，其中大專、本科及研究生學歷占56.8%。
三、實行農業公司制經營的關鍵條件
（一）解決好農業富余勞動力轉移安置問題。從職工家庭租賃經營向模擬股份制、公司制集中統一經營變革，首先要解決的是富余農業職工轉移安置問題。江蘇農墾采取的主要措施包括：一是引導鼓勵到二三產業就業和創業。如黃海分公司與地方政府勞動部門、場內外二三產企業協作，及時通過網站、微信、就業推介會等方式發布用工信息，引導轉崗職工到蘇州、無錫、上海和農場內二三產業就業。對愿意創業的“能人型”職工，從注冊、資金、廠房、用工等方面給予扶持。二是在農場從事其他高效種養業。如水產養殖、花卉蔬菜種植、苗木經營等，農場從基礎設施建設、技術服務及培訓、營銷渠道拓展等方面給予扶持。三是原有農業職工可在農業公司里從事勞動作業。比如臨時聘為管水員或提供農機等服務，在享有股權分紅同時獲得務工收入。為鼓勵農業職工轉移，公司繼續為其繳納社會保險。
（二）農業機械化水平的大幅提升。農業生產監督成本極高，統一經營很容易出現偷懶、出工不出力等行為，特別是參與人員越多，道德風險越高，監督難度越大。而農業機械化水平的提高，為解決監督難題提供了條件。一是機械替代勞動力，人均可管300—400畝地，勞動力大幅減少，監督成本大幅降低。二是農機作業大幅降低勞動強度，且作業成果易于衡量，從而有效降低道德風險。東辛分公司耕種收綜合機械化水平從十多年前的50%提高到90%以上，現小麥全程機械化水平近100%，水稻全程機械化水平達到97%。
（三）科學嚴格的生產過程控制和信息化管理機制。一是各個生產環節標準化。各分公司在總部指導下，制定小麥、水稻生產技術標準，對育種、播種、耕地、施肥、用藥、灌溉、收割等各環節制定系統精細的標準，一線員工嚴格按標準作業并作為評判依據。二是嚴格的分級監督機制。在“三級管理”架構下，生產大隊負責農業生產過程中各項措施的落實；生產區和分公司農業中心、農機水利中心等對生產環節進行監督管理，發現問題及時整改。三是通過信息化手段加強指導和控制。利用移動互聯網、智能手機等信息化手段，生產區、大隊負責人及時將當天農情、作業效果匯總上報；分公司業務部門及時發布農業生產要點，定期公布農業生產成本和檢查評分結果。
（四）較完善的責任落實機制和考核獎懲制度。一是地塊生產經營管理責任到人。實行“分片管理，責任到人”，分公司將總部下達的指標層層分解，落實到每個生產區、每個大隊、每個人。二是以畝效益為核心的年薪考核機制。以“畝效益”為核心，各分公司設計考核量化計分評價指標體系，對畝利潤和各個環節進行系統考核，落實“人員能進能出、薪酬能多能少、職級能高能低”要求。黃海分公司在小麥生產上，大隊管理人員和員工分片、分塊管理，工資實行“計件計酬”制；在水稻生產上，按照管理工資、產量獎罰、效益獎勵（完成畝效益指標，按照20—30畝/人的畝效益額度獎勵）計發薪酬。三是形成有效的競爭和考核壓力。每年、每生產季以及“三夏”“三秋”等重要時節，總部對分公司，分公司對生產區、大隊都進行評比，對畝效益靠前、漲幅靠前、排名連續靠前的進行獎勵；對畝效益排名靠后的生產區、大隊，實行負責人動態退出機制、績效年薪扣罰機制。
四、啟示和思考
第一，規模化集中統一經營是農墾農業經營體制改革的重要方向。1990年代，鄧小平同志提出中國農業發展要經歷“兩次飛躍”的思想，第二次飛躍就是適應科學種田和生產社會化的需要，發展適度規模經營、發展集體經濟。習近平總書記多次強調，加快構建新型農業經營體系，推動家庭經營、集體經營、合作經營、企業經營共同發展，提高農業經營集約化、規模化、組織化、社會化、產業化水平。傳統雙層經營體制下，農場統一經營管理和服務職能弱化，不能適應現代農業發展。中央文件要求農墾“積極培育新型農業經營主體，發展股份制、公司制等農業經營形式”，江蘇農墾以規模化集中統一經營為目標創新農業經營管理體制，取得明顯成效，符合中央文件要求，具有推廣價值。
第二，實現規模化公司制集中統一經營可以采取逐步過渡的方式。從江蘇農墾實踐看，從職工家庭分散經營到規模化公司制集中統一經營，經歷了模擬股份制經營階段；模擬股份制實行也不是一步到位，而是選擇若干生產大隊先行先試，逐步擴大規模。其他墾區有條件一步到位實行公司制經營的可一步到位，不能一步到位的可先采取模擬股份制，或先在部分耕地上試行集中統一經營積累經驗，同時依法清理收回“超大戶”部分耕地，用于安置富余農業勞動力。
第三，有效整合農業全產業鏈，對于農業公司制經營健康可持續發展至關重要。農業尤其是種植業的弱質特性，不會因為經營方式的改變而發生根本改變。江蘇農墾實踐證明，只有積極整合農業全產業鏈，統籌種植基地與種業研發、加工、流通、品牌、金融等產業鏈各環節，推進一二三產業融合，挖掘一體化經營在分享農業全產業鏈增值效益上的優勢，才能有效保障公司制統一經營可持續發展。
第四，推進農墾農業公司制一體化經營，必須協調好各方面利益關系。江蘇農墾實踐證明，實行農業公司制一體化經營，必須建立公平有效的利益分配機制，既要充分服從蘇墾農發總部的統一決策和指揮，又要妥善處理總部、子公司、農場分公司之間，以及不同層級經營管理人員、包括一線生產人員之間的利益關系，還要處理好農發公司與農場有限公司（存續農場）、農墾集團之間的利益關系。這些關系如果處理不好，就會影響農業公司的正常運行。
（本文載自農業農村部農墾局印發的2019年第3期《農墾情況》）
責任編輯：經濟研究處
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